私がいわゆるコーチングというものを始めたのは
1999年の日本で初めてのカンファレンスがあった
時からでした。

きっかけは、地下鉄でAERA中吊り広告を見て、
なんとなく気になって売店で買って、席に戻ったら
活躍しているOBということで、PHPから丁度本を
出したばかりの榎本さんが紹介されていた。

そして、その週末がカンファレンスで、本をすぐに
買って読んで、榎本さんに連絡をして新橋で話を
聞いて、カンファレンスにも参加して、通訳付きで
その場でゴールドスミスさんのコーチングを受けて
これを仕事にしようと思うに至りました。

もともと、大学のボート部のコーチをしていました
ので、メンバーとのやりとりに違和感はありません
でした。リクルートのコミュニケーションの風土は
コーチング的な要素が高かったと思います。

私の問題意識は研修だけでは風土を変えることは
難しいということでした。たとえば、「７つの習慣」と
いう研修を私は熱心にお客様にお勧めをしていました。

ものすごく感動して、感謝していただけるのですが、
習慣として定着をする人はわずかでした。頭でわか
るだけではなくて、行動が変わり、成果も変わるよう
にできないかと考えていました。

そんな時にコーチングに出会ったのです

リクルートの人才輩出の仕組みとして、情報発信力を
取り上げたわけですが、世の中ではＣＧＭとして、
会社の枠を越えて常識になりつつあります。

エントリーの結びで

情報発信をする最大の動機は
情報を発信する人のところに人が集まり、情報が集まる
ということでした

と書いたのですが

自分の意見に他の人が影響を受け、他の人の意見に
自分も影響を受ける。そのプロセスを通じて、意見の
流れができてゆくわけです。

リクルートにおけるリーダーは
自分が、どこかの会社で試した新しい採用の方法を
仮説とセットで発信する。
他の人がその仮説を改良してさらに試す。
引用が多い仮説には注目が集まり、その仮説を発表
した人がリーダーとして認められてゆく

リーダーの選ばれ方として、経営から役職アサイン
されるのではなく、すでに、多くの支持者がいて、
経営は追加で承認するにすぎない

ノーベル賞の田中さんのように、会社の中では評価
されていなかったのに社外の評価によって、ずっと
仕事がしやすくなった人もいます

ヤマハの光るギターのように開発のＧＯが出ないの
で「たのみこむ」を使って、顧客の声を集めて
承認をとる

というような事をもっと少ないコストで、自分で実現
できるということだ。これは、失敗のリスクを下げて
いるという事でもある。

ネット空間で自分のアイディアをまずは、ＣＧＭ的に
世に問うていけるということだ。