人才輩出組織研究所

全員がリーダーの創造的な組織づくりのヒントになる本は数多くあるのですが、その中からあえて、この３冊を選びました

この３冊の共通点は成果をあげる強い組織をつくる秘訣を伝えていることです

それは、ずばり、捨てること

 何を残し、何を捨てるかを決めるということは戦略そのものです

だから、経営マターなのです

事業として顧客を明確に定め、何に貢献するかを設定すること

それなくして、「なすべきこと」と「してはいけないこと」を一貫して判断することはできません

人も事業もすぐにごみが溜まり、動きが悪くなります。（＝エントロピーが増大する＝死）

定期的に廃棄し続ける必要があります

その基準＝コンセプトを決めることが、まずは最初に目指すことになります

１．プロフェッショナルの条件は、主に個人を焦点に

２．ビジョナリカンパニー２は、主に組織を焦点に

３．朝30分の掃除から儲かる会社に変わる

 は具体的な実践方法として「掃除」を通じて、一般社員が実践できる仕組みにしています

読んで、具体的でわかりやすいのは、３なのですが、３を真に理解するためには、その背景にある原理や思想を知った上で読むと理解が全然違ってきます

経営者がメンバーと一緒に取り組む際には、３から始めて１→２とたどっていって、ぐるぐる循環する方が実践的でしょう。さらにいえば、難しいことは何も言わずに、まず掃除させて、それから、質問して考えてもらうのが良いでしょう

物事を積み上げてゆくためには、具体と抽象、部分と全体を行き来しながら、徐々に全体を理解してゆくのが回り道のようで、王道だと思います

多くの組織の会議がつまらないのは、そこに発見がないからです

今まで、一体感のある組織づくりのために支援をしてきて、その核は
「会議」なのですが、盛り上がる会議は「発見」のある会議です

「思いつき」を検証した結果の根拠のある「仮説」は人を魅了します
自分も試してみようとか自分だったらこうやってみるなどの反応を
引き出します

ところが、誰も「仮説」も「検証」もしていない。つまり、準備を怠って
きた会議はだらけます。結局、その１週間は、惰性で過ごしていた
からです

同じ、「忙しい」という状況でも、それこそ「仮説」「検証」の試行錯誤を
高速回転させて忙しいのとただ、時間ばかりかかるけどもわかりきった
効率の悪い作業をしている時の充実感の違いは明らかです

集まった時のエネルギーがまったく違います。会議には、そこまでの
日常がはっきりと反映されます。会議が盛り上がらないのは、会議の
スキルの問題ではなく、日常の仕事がいかに充実しているかどうかの
結果に過ぎないのです

日々、いかに「仮説」「検証」の試行錯誤を高速回転させるか
ずっと、同じことの繰り返しだからは、おそらく理由にはなりません
それを言うなら、芸事の世界は何百年も同じことの繰り返しであり
ながら、見果てぬ理想を目指して日々、試行錯誤を繰り返している
からこそ、人間国宝でさえ、まだまだ、入り口ですとおっしゃるわけだ

私は「仮説」「検証」「発信」を常識・習慣として定着させる仕組みを
つくりたいと考えています

才能の開花を望むならば、いかに環境をつくるかに腐心をした方が良い

いわゆる知識は、自分を啓発してはくれるが、何かを成し遂げるにあたって
頼りになるのは、自分が苦労してつくりだしたものだけだ

付け焼刃は役に立たない。さまざまな要素が複雑に絡まりつつも、見た目
シンプルビューティ。見る人が見れば、そのシンプルさに到達するまでに
積み重ねてきたすさまじい、試行錯誤を感じ取り、本能的に敬意を抱く

だから、周囲の人が自分のことを認めてくれないとしたら、単純に悪戦
苦闘が足りないだけなのだ。その自分の至らなさを気づかせてくれる、
立ち止まることを許されない人の集団をつくりだす必要がある

そういうと普通には、天才を集めることかと思うかもしれない
そうではない。仮に天才が１万人にひとりの出現率だとしたら、
１０人の天才を集めようとしたら１０万人と会って発見し、その
人たちを魅了しなければならない。

それは、奇跡であって、目標にすることはできない
せいぜい、１０人にひとりくらいのハードルで、その人たちが
自然とのめりこんで、試行錯誤していってしまうような仕組みです
私たちの試行錯誤を進める原動力は、ひとえに、進歩している
変化しているという実感です

そのために、「測定できる」ということは、非常に重要な要素です
自分なりの成果を生み出す仕組みのどこをどう改善したから、
結果がこう変わった・・・
この仕組みの改善こそが人が競い合うべきものです
たとえば、最近、流行の手帳術も、仕組みです

スポーツの世界はわかりやすいでしょう
たとえば、投手が１５０kmの速球を投げるための仕組み（フォーム）を
試行錯誤します。スピード・コントロールが自分のねらったどおりに
なるには、こうすればいいのではないかという仮説を実際に投げた
結果と照合しながら、修正し続けるわけです

長く現役を続けられる選手は、「仕組み」を磨き続けてき人でしょう
プロとは「仕組み」によって、一定の品質の結果を出し続ける人です

この仕組みをひとりで改善するより、集団で改善し続けたほうが、
進歩のスピードが早いのは当然でしょう
武道、茶道、芸道など彼らは、見果てぬ頂点を一生涯をかけて目指
すために集団を形成しています。そして、頂点に人間国宝などの動く
目標があるために学習意欲を刺激されるわけです

これらの集団が持続的に成長し続けているのは、仕組みをつくりだす
仕組みを確立したからです

その場にいなくても、結果としての仕組みは理解することができます
しかし、より価値があるのは「仕組み」を生み出し、改善する仕組みなのです
それを共有している場が、秀逸な「仕組み」をつくりだすのです

だから、自分の才能を開花させるためには、「仕組み」を生み出し、改善する
仕組みを共有している場をつくることです
Ｌ４Ｌは、自分が結果を出す仕組みを持っています。そして、その仕組みを模倣
させようとします。だから、単一的な人づくりになります。そして、多くの場合
Ｌ４Ｌがいなくなるとともに、集団も消滅します

Ｌ５Ｌは、みなが結果を出す仕組みをつくり出させる仕組みを持っています。
そこから、生まれてくる仕組みには多様性があります。個性的な人才を綺羅星
のように輩出し、それが集団の魅力になって、新しい才能をひきつけます
そして、長く進歩を続けるのです

私は、この仕組みをつくりだす仕組みを創り出す人たちの組織を創りたいと
考えているのです

知識社会に特有の情報への移動は高い代償をともなう。それは競争にともなう心理的な圧力と精神的なストレスである。敗者がいるからこそ勝者がいる。昔の社会はそうではなかった。無産者の子は、無産者であっても敗者ではなかった。ところが知識社会では、敗者がいるだけでなく、敗者の存在は社会の罪とさえされる

心理的な圧力と精神的なストレスといえば、黒川温泉の後藤さんが発見した社会の変化でもある。企業におけるメンタルヘルスの必要性や企業からＮＰＯへの人の流れからも実感できる。クライアント企業の若手にも顕著に見える傾向です

学校がおそるべき競争の場となっている。このような種類の競争が30年、40年という短い年月の間に発生し、かつ激化したということは、失敗に対する恐怖心が、すでに知識社会の隅々に浸透してしまったことを示している

これは、企業において極端に挑戦しなくなってきていることと符合しそうだ。ベンチャー支援やイノベーションの奨励が必要なのは、知識社会の必然ということか。野中教授はイノベーションが起きないのは分析過多による客観と考えているようだけれども、知識社会の力学を無視してはなかなか変化を起こすことは難しそうだ

しかもそのような競争のあとでは、ますます多くの成功した知識労働者、すなわち企業の管理職、大学の教員、医師たちも40代、50代にして燃えつきることになる

そのとき、できることが仕事だけであるならば問題が生ずる。したがって知識労働者たるものは若いうちに非競争的な生活とコミュニティをつくりあげておかなければならない。コミュニティでのボランティア活動、地元のオーケストラへの参加、小さな町での公職など仕事以外の関心事を育てておく必要がある。やがてそれらの関心事が、万が一にも仕事に燃えつきたとき、貢献と自己実現の場を与えてくれることになる

ニートの大量の発生は、競争を避けようとする心理の受け皿がなかったことによるのかもしれない。仕事以外の関心事に向かうことが、なんとなく敗者のような雰囲気がある。競争を避けることはそもそも戦略の本質でしょう。戦って得ることは少ない。勝っても負けてもその後には絶望が待っている。勝てば更なる戦いがあり、勝ち得たものを守るあまり視野が狭くなったり、傲慢になったりする

それよりは、戦うことなく、風や雲のように自由にそして、自分ができることで貢献する。先人の努力のおかげで、食糧生産は何十倍にもなった。工業生産もしかり。そのおかげで、労働力としての人間を必要としなくなってきている。すべての人が貴族のように生きていきうる

その鍵を握るのは「知識」であり、それを伝達する「教育」である。それを効果的に実践すれば、衣食住における安全は確保できることは戦後の韓国や台湾において証明済みである。あとは、どのようにしてアジアやアフリカ南米に「教育」を提供するかだ

世界中に「教育」がいきわたり、知識や情報を扱えるようになった時に、どんな世界が出現するのかはちょっと想像がつかない

「テツヤ」さんについて、もう少し知りたいと思って、本を購入しました
さすがというか、リーダーシップ、仕事づくりの本質がぎゅっとつまっています
リーダシップのテキストとして最適ですね

また、我田引水で恐縮なのですが

そして、やはりというか、ここでも「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」が実践されていました
「テツヤ」さんの言葉を借りると

自分では変えることができない状況を、わが身の不幸なんちゅうで嘆いていても始まりません。その中で何を変えていくか。僕の場合、いつでも与えられた状況を自分でよか方向に変えていったとです
～中略～
失敗せんことには、新しい技術は身につきません。新しい技術を身につけないと、状況は変えていけない。雰囲気で人間が変わるんじゃから、自分の気持ちの持ちようで人生が変わる
　182p　状況は自らで変えてゆく　

さて、
「かけはし」の流れにそって、本の内容を整理してみると

＜観察して仮説をつくる＞
哲也さんの問題意識は
「ちぐはぐ」な風景が全国に広がっているところにあります
京都や軽井沢、湯布院が輝きを失っていっているのはなぜだろうと

観察～足で稼いだ結果
京都で気づいた人の流れの変化～1980年
日本庭園に人が来なくなっている
日本の転換点・・・1980年前後から頭や心が思いっきり疲れるようになっている

原因の仮説

都会の人たちは、ストレス解消のために自然に触れることを求めているのではないか
体の疲れよりも頭や心の疲れがある
気持ちいい世界に浸る＝自然
　71p　日本の転換点がわかった

解決策の仮説

四季の変化が感じられて、なおかつ「ふるさと」が楽しめる、そんな場所があれば
都会からお客さんが来るんじゃなかろうか
　　72p　日本の転換点がわかった

なぜ、転換点を発見することができたのか

物事をじーっと観察するのが習慣になっとったから
普段から勉強を怠らずにいたから発見できた
観光客が何を見て感動の声をあげるか
何を背景に写真を採っているか

＜検証してモデルをつくる＞
テツヤさんは、まずは、自分の旅館で仮説の検証を始めます
露天風呂を掘り、雑木を植えます

もてなしの心
客が求めるものを見極めてそれを提供する姿勢

こうして、こうすれば、繁盛する宿をつくれるというモデルはできていたようです

＜発信し、フィードバックをもらう＞
テツヤさんの旅館は繁盛しますが、周囲からは浮いています
それでも、組合に入って意見を言い続け

まず、やってみせないと人は動かない
常に実績を見せて人を説得する

ことによって
代替わりした若手社長たちの興味をひき
一人ひとり実績をあげさせることで、仲間を増やしてゆきます

＜仕組みを改善し続ける＞
三位一体の全体像
「日本のふるさと」という全体像があって初めて個々の旅館の繁栄がある
という全体像を
露天風呂、入湯手形、雑木を含めた景観
が媒介となって
全体は一人のため、一人は全体のため
統一感と個性
と24の旅館の経営者をまとめ上げる

「テツヤ」さんが人間通で凄いところは、どうやって仕組みが崩壊するかを見据えて手を打っているところ
成功しとる時ほど危機感を持っとかんといけませんな
お客さんを歓迎する「心」を忘れてしもうとる
ことが起きないように

こう語る

よそへの嫉妬が、他の温泉に比べれば少なくなっとる
嫌がらせの集中攻撃にも負けずに、ひたすら前進を続けること
相手に「あの人には、かなわない」と思わせた時に初めて、嫉妬の世界から解放されっとですよ

哲也さんには「志」がある

日本の文化を守ることが日本人としての誇りを持つことにつながる
「ふるさと」を外から訪れた人たちがほめてくれるこれこそが人生で一番うれしい
自分の「ふるさと」を磨いていかんといけません
　　　　　原点
お客さんが喜ぶ声－これこそが人間を成長させてくれる

どうやってその「志」を持つかも語っている

スキルや資格は志がなければ役に立たない
資格とか持っとっても頼りにならんです
大切なのは自分が勉強しているかどうか
そして使う側の気持ちを考えて建物や庭をつくっとるという「志」があるかどうかという点にある

最近の若い人は忍耐がでけんで、すぐにあきらめてしまう人が多いと言われるけれども、やはり、それは勉強不足が原因なんじゃなかろうか。自分が「これだ」という固い決意がないと、人間なかなか突き進めるもんじゃありません。そして、「これだ」と思うものは、勉強を重ねたうえでないと見つからんもんです。自分を奮い立たせる土台あってこその「信念」なんですな

6月には黒川温泉に行き、「テツヤ」さんの話を聞きたいと思います

人間は受動的に生きるばかりでなく、環境に対して能動的に働きかけ、環境そのものを変え、運命を変えていこうとする能動的で自由な側面も持つ

自分の生き方を持たない人間は、今ある情報を世の中に順応しながら傍観者的に処理するだけで、その方がはるかに楽に生きることができるだろう。しかし、それは人間としての実存の放棄にほかならない

自分は何をやりたいのか、そもそも自分は何のために存在するのかと自らに問い、悩む中で生き方を見定める。自らの生き方を確立していない限り、人間には、物事を主体的に考えたり、新しいものを想像することはできず、ましてや環境を変えるほどのイノベーションは起こせない

この一節は、イノベーションの本質の核心でしょう

町おこしつながりで、新潟アルビレックスの事例です

環境に対して能動的に働きかけるといえば、私には、「自ら機会を創りだし、機会によって自らを変えよ」を思い浮かべます

リクルートという組織からリーダが輩出される原理の説明はこんなところからできるかもしれません

池田弘さんが池田氏が創造的な仕事ができたのは、若いころ、神社の跡継ぎとして生まれた宿命に悩み抜いた末に、「新潟のために生きよう」と自らの生き方を確立したからのようだ

中身についてはこちらでも見ることができます
リクルートワークス78号の
連載　ハイ・パフォーマンスを生む現場を科学する　野中郁次郎の成功の本質
第28回　アルビレックス新潟

今回、再春館製薬所に伺えたのは幸いでした
まさしく、百聞は一見にしかずです

熊本でもう1箇所行っておきたい場所があります

国土交通省総合政策局観光部門：観光カリスマ後藤　哲也さんのいる黒川温泉です

後藤さんについては、
連載　ハイ・パフォーマンスを生む現場を科学する　野中郁次郎の成功の本質
第8回 黒川温泉観光旅館協同組合／黒川温泉（58号53ページ）から垣間見ることができますが、年間350万人が訪れる温泉郷をつくりあえげた、リーダーシップの持ち主です

周囲からは、理解されず変人だと言われても自分の信念を貫くことで今日の姿を実現された
物語を読み込むとわかるのは、結局、同世代からは理解されず、20年間孤独を貫く一方、しがらみのない息子世代がお客が来なくて暇な状況に耐え切れず、教えを請うところから始まっている

黒川温泉の事例で学びたいのは、25軒の旅館が相互には個性を発揮して競い合いながら、温泉郷としては協調行動をとるところだ。25軒のうち、一軒でも自分さえよければとという行動やただのりをするところが出てきたのでは、長い目でみるとさびれてゆく

儲かるところもあれば、うまくいかないところもあるだろう。条件が良い場所もあれば、悪いところもあるだろう。率直に思っていることを言い合える関係なくして、成立はしないだろう。おそらくは、みなは「テツヤ」さんの門下生で厳しいことを言いあい、時には喧嘩になったとしても「テツヤ」さんの一言で手打ちになるのだろう

また、「テツヤ」さんも偉ぶらず、各々を経営者として尊重し、支配することなく支援したのではないか。そこには、20年間の孤独が「テツヤ」さんの精神を鍛え上げたのではないだろうか

その生き様、師弟関係はなんとなく、本田宗一郎に通じるものがあるように思える

今日は楽しみにしていた再春館製薬所の会社見学

日経ビジネスやＣＭから垣間見える再春館製薬所は理念経営に見えます
それは、この会社が苦労してつくりあげつつあるイメージなのかもしれません

今回私が感銘を受けたのは、かつては水槽だったという目立つところにある、返品の山です

これは、ちょうど日経ビジネスの別冊で読んだ物語です

93年は再春館製薬所の大きな転換点です

今では、テレビＣＭによる無料サンプルのご請求から、納得してくださった方がご購入というインバウンド中心の商売の仕方に変わっているのですが、かつては、電話をかけて商品を勧めるアウトバウンドにも力を入れていて、消費者クレームの常連だったのだそうです

ちょうど時代的にも、バブルにのって売り上げをどんどん伸ばしてきたところに、バブルが弾けてブレーキがかかっていたかもしれません。西川社長の決断でアウトバウンドをやめたのが、この写真のグラフが落ち込んでいる93年7月です

当然、売り上げは急降下しました。しかし、その後回復に向かい、順調に伸び続けます

お客様の良いものなのだから、こんな売り方をしてはいけないという声に励まされ、良いものをつくることに集中するようになったようです

今の再春館製薬所のこだわりはテレビＣＭの通りです
ちょうど新入社員が研修を受けているところで、新人さんが工場の中を拭き掃除をしていました

こういうことをやらせることができるのは、この熊本という風土と明るい丘の上の雰囲気のおかげかもしれません

個人的には、禅寺の修行のように心のすさびをとるために清掃は大切だと思います。しかし、それを大卒の新入社員に研修として取り組ませることは容易ではありません。それは、場の力です

現社長は33歳で、社員の平均年齢も29歳という若い会社です
こういう躾は会社を創造的にするために必要不可欠です

私の専門の情報組織論的にいうとかなり情報共有に力を入れている会社です
情報共有と一人ひとりと会社の価値観が一致したときに創造的な仕事ができます
情報が共有できているからこそ、自分の仕事に責任を持ち、考えるようになります

大きな屋根の下のワンフロアーという物理的な条件に
情報機器に手書きも掲示物がたくさんあります

特徴的なのはＰＯＰ隊です

文字だけではなく、気持ちも伝えられるように社内にＰＯＰを書いてくれる人がいます
パソコンの活字ではなく、手書きがもつ感情表現を大切にしています

会社の理念が、行動の中にそこかしこに埋め込まれているのを感じます

非常に良い会社だなと思います。ダイレクトマーケティングで町おこしをする非常によいモデルだと思います

ここまでは、良い話ですが、ここからは、課題です

月曜に再春館製薬所に行くという話を熊本の方にしたところ、どうも反応が変なのです。そっけない反応だったり、電通に莫大な費用を使ってイメージ戦略をしているものの実際は・・・とか

今回一緒に行った本田氏の話でようやくなぞが解けました。93年以前のイメージが色濃く残っているのですね。通信販売というのはどうも会社の姿が見えにくく、いったん悪いイメージをもたれてしまうと挽回するのは容易ではないんですね

本田氏は熊本出身のリクルートの同期で、電通九州ができる時に九州に帰ってきた人間なので、地元の情報にも詳しいので、もともと警備会社の社長だった西川会長が地元でどう見られているかも含めて話してくれました

ただ、リクルートももともと情報誌というよくわからない仕事をしている会社で、リクルート事件を起こした悪い会社というイメージから　たくさんの人才を輩出しているせいで高収益の会社というイメージに変えたれたように、今いる若い方たちが地道に取り組まれたら、きっと地元でも認められる会社になると思います

こればかりは、向きになって訴えれば訴えるほど、相手は懐疑的になり、受け入れられないことで、身内だけで固まってしまうという悪循環が、家族的な雰囲気であればあるほど、世間との壁をつくってしまうことになりかねません

とはいえ、少なくとも、地元以外の若い人には悪いイメージはあまりないのではないでしょうか

そのためには、この丘に実際に訪れる方が増えることが一番効果的でしょう
ＣＭでは、なかなか信じてもらえないようでも、実際に見ればわかるでしょう
もしかしたら、庭いじりをしている西川会長に出会えるかもしれません

あとは、ＷＥＢをさらに有効活用して、ユーザーの方たちの横の連携を充実させることではないでしょうか。やはり、人間は信頼している人の情報は信じるものです。使って良いと思っている人は確実にいらっしゃるわけなので、地道に取り組まれれば良いのではないでしょうか

もとをたどれば、大手広告代理店を使おうとしたら、売り上げ100億円、宣伝広告費が30億必要だということが売り上げを増やさなければならない原因だったのです

30億円の使い道を見直せば、顧客とのコミュニケーションはもっと濃くなる方法があるように思います

まずは、会社見学しましょう
広報の田中さんも、大歓迎だそうです！

口コミ情報

また、熊本に出張することになったので、ぜひ、再春館製薬所に訪問したいと思い、ホームページから問い合わせのメールを送った

金曜に連絡をして、月曜に伺うのは、さすがに難しいだろうなぁと思ったが、駄目もとでアプローチ

そうしたら、早速の連絡をいただき、訪問目的を具体化する質問をいただいた

> また、鈴木様の今回の訪問目的が「創造的な組織の研究」で
> 「御社の理念が製品、職場づくりに一貫している様子」
> にご興味をもたれたとのことですが、どのようなきっかけで私どもに興味をもたれ、
> どのような研究のためにご見学を希望されているのでしょうか。
> もう少し詳しく教えていただけますでしょうか。

関心を持ったきっかけは１年前の日経ビジネスの付録の記事です
その後、御社のホームページを拝見したり
元専務の方が書かれた、倒産からお客様の声を聞きな商売の再構築を
されてゆかれた本を読みさらに関心を持ちました
※売り上げ100倍　再春館顧客満足のテレマーケティング

また、御社だけでなく、九州には本物商品を直販する誠実な経営を
目指す企業が多いことにも興味があります

研究の中身は

創造的な組織は民主的な組織と言ってもよく
一人ひとりが自立して意思決定をします

それが可能とするのが
意思決定の基準が共有され
意見や行動が共有されフィードバックを受ける情報網
よく聞きあい敬意をもって協力しあう人間関係
の存在です

その軸になるのが理念です
そして、理念を実践させる仕組みが縦横に張り巡らされています

理念→仕組み（職場）→製品と一貫することで日常の活動が
卓越した価値の実現と人間成長を促し、
さらに、仕組みが改善され、製品も洗練されるという好循環が
おきています

その一例はリッツカールトンホテルです

御社にはそういう好循環がおきているように見えます
目立った仕組みとしては、CMなどで流されている
毎日の機械の洗浄や全員がワンフロアーに集まって太鼓ですぐに
責任者が集まるなどもあるでしょうが
それ以上に日常の仕事の中に「何か」あると思います

そういった、一貫性の鍵になっているものを発見できればと
思っています。すごいところより何気ない普通のところから
感じとれればと考えております

という内容をお送りして、快諾いただきました

うーん、良い感じの対応の会社だなぁ
月曜に伺うのが楽しみです

目指したのは

昨日入社したアルバイトの人でも今日は正確な営業トークが言える状態
決して人のクリエイティブな資質に依存しようとは考えないで、徹底的にシステム化する
毎日の戦いはそのシステムで行う

そのシステムの緻密さとシンプルさが成長を支え続けた
現に動いている現場はシンプルシステムに、明日の仕組みは思いっきり頭を使って

社員はどこで創造性を発揮するのか
それは、ビジネスの仕組みをつくる時に、それを変える時に、新規事業を提案するときに、
そして組織をマネジメントする時にである

暗い奴は暗く生きろ　156p：高速輪転機回転札束印刷業

この考え方をより徹底的に実践しているのが google

毎日の戦いはそのシステムで行い
社員は、システムづくり、改善に力を発揮している

何しろ、毎日の戦いはシステムが24時間してくれている
社員は、このシステムを日々改善することに時間を費やしている

これは、極めて人間中心の仕事の仕方だと言える
理由は、人のやる気を奪う仕事を考えてみるとよくわかる

誰がやっても同じ結果
同じことの繰り返し

そういう仕事は楽かもしれないが、面白みは少ない
それは機械やプログラムにやってもらう

人間はクリエイティブな仕事に集中する
さらに厳しく言えば、クリエイティブな仕事しかしてはいけない
他の誰かに似ていることはやってはいけない

googleではさらに、新しい価値の創造に時間の20％を使わなければ評価されない
時間をかけた結果を出さなければならない

ユーザーの動きと新しい技術の流れを観察しながら、新しいサービスのプロトタイプをつくって、バージョンアップさせてゆく

そこがリクルートとgoogleの類似点であり、その徹底度がgoogleをリクルート以上の高収益事業にしている点であろう

目指したのは

昨日入社したアルバイトの人でも今日は正確な営業トークが言える状態
決して人のクリエイティブな資質に依存しようとは考えないで、徹底的にシステム化する
毎日の戦いはそのシステムで行う

そのシステムの緻密さとシンプルさが成長を支え続けた
現に動いている現場はシンプルシステムに、明日の仕組みは思いっきり頭を使って

社員はどこで創造性を発揮するのか
それは、ビジネスの仕組みをつくる時に、それを変える時に、新規事業を提案するときに、
そして組織をマネジメントする時にである

暗い奴は暗く生きろ　156p：高速輪転機回転札束印刷業

この考え方をより徹底的に実践しているのが google

毎日の戦いはそのシステムで行い
社員は、システムづくり、改善に力を発揮している

何しろ、毎日の戦いはシステムが24時間してくれている
社員は、このシステムを日々改善することに時間を費やしている

これは、極めて人間中心の仕事の仕方だと言える
理由は、人のやる気を奪う仕事を考えてみるとよくわかる

誰がやっても同じ結果
同じことの繰り返し

そういう仕事は楽かもしれないが、面白みは少ない
それは機械やプログラムにやってもらう

人間はクリエイティブな仕事に集中する
さらに厳しく言えば、クリエイティブな仕事しかしてはいけない
他の誰かに似ていることはやってはいけない

googleではさらに、新しい価値の創造に時間の20％を使わなければ評価されない
時間をかけた結果を出さなければならない

ユーザーの動きと新しい技術の流れを観察しながら、新しいサービスのプロトタイプをつくって、バージョンアップさせてゆく

そこがリクルートとgoogleの類似点であり、その徹底度がgoogleをリクルート以上の高収益事業にしている点であろう

知識は常時使わなければ劣化する。それゆえ、時折の仕事を内部で行っていたのでは成果をあげられなくなる ネクストソサエティ　41p　P.F.Drucker

この言葉を見て、自分が会社を辞めた意味を真に理解しました

卓越するためには、時間とエネルギーをどれだけ集中的に投下できるかにあるということはなんとなくわかってきました。仮に20歳から始めたとして60年間、時間をエネルギーを密度高く投入できたならば、どこまでの高みに達するか見てみたい

しかし、組織に属している限り、意に反した雑用をこなさざるをえない
時間とエネルギーを集中させるためには、
「ガイア理論」のラブロックのように、「特許収入」による不労所得でまかなうか
莫大な親の資産か
若くして発揮された才能にスポンサーについて、スタッフが支援してくれるか

で、ごくごく恵まれた一部の人の特権であった

しかし、情報技術の発展によって、このハードルはかなり下がった
私達は、知識労働者、ナレッジワーカー、クリエイティブクラス、イノベーター、プロデューサー・・・呼び名はなんであれ、この新しいワークスタイルについて、理解を深める必要がある

目の前にある機会を利用して、卓越への道が開けていることに気づき、利用方法を学ばなければならない

私達は、自分が知識労働者だという自覚は少なく、相変わらず工業社会のホワイトカラーのような動きをし続けてしまっている

ドラッカー学会のリンクから野田一夫 WebSiteへ

野田一夫さんといえば、ドラッカーの書籍を日本に紹介した人
立教に観光学部をつくり
多摩大学をつくり
宮城大学へ・・・

TGS時代に授業があったのですが、受けたことがなかったのですごい人だという印象しかなかったのですが、わが半世紀の大学人生を読んでちょっと意外でした

教養的知識の不足には常に劣等感を感じさせられた

と書き出されているように、挫折と劣等感、大学・文部省に対する反発から闘争の人生だったことがうかがい知れる

そのおかげで、私はDruckerから野中先生につながり、田坂さんや紺野さんに受け継がれる自分自身の存在をかけて主体者として世の中をより良いものにして受け継いでゆく流れにたどり着いたというわけか

野中先生の開口一番が、肩書きがひとつ増えた話

一橋大学の名誉教授に追加して
クレアモント大学院大学ドラッカースクール・フェロー

になられていた

いわずと知られた、Druckerが晩年をすごした講座である
Druckerという巨人亡き後、この場を牽引する人才の確保に大学も苦戦しているのだそうだ
既に実績をあげている大御所は、自分が築き上げた城から動く理由はない
オーケストラの指揮者とは違うようだ

フェローというのは、交通費等のコストは負担してくれるものの給料はないのだそうだ

とはいえ、授業もなさられたようで、留学生のブログから様子が伺える

「野中教授の知識社会とナレッジ・ワーカーの捉え方は、ピーターの考えと本質的には同じと考えて良いか」と聞きました。それに対して「そうです。私たちは皆ドラッカー教授の影響を受けてきました。しかし、今、私たちはドラッカーの考えを超えようと努力しています(Try to Beyond Him)」と答えられました

久しぶりにＴＧＳ（Tama Graduate School）のホームページを見たら、紺野先生・野中先生による＜知のリーダーシップ・ディシプリン＞なるコースが企画されている

学外との交流もありそうなので、期待して申し込んだ

野中先生の話は組織学会で聞いたときには、ようわかりませんでしたが、こういう少人数で聞くと全然違っていました。本人曰く、脱線中心でしたが、新しいコンセプトを提示されました

フロシネス（賢慮）です

知識創造をになうリーダーの姿で、詳しくはイノベーションの作法を読みとわかりそうです

簡単にいってしまえば
「真善美」という絶対価値に「基準」をおいて卓越（excellence）を目指し
しつこく粘り続けることです

野中さんは、しつこさを繰り返していました

卓越に向けてのしつこさといえば、リッツカールトンのことを思い浮かべていました
人は善いことがしたい。その気持ちが自然と発露するような環境を整えることに全力をつくす
そうすれば、自然とお客様に感動を提供できる場になる

いろんな企業を見ていて、社員が卓越に向けて自分の持てる力のすべてを注ぎこめるような組織はまれだ。組織は、本来、個人の強みを補うための手段であるはずなのに、却って個人を抑圧している

あと、２回そのことについて議論できる場ができた　

トイレに入っていて、ふと、ひらめいた

コンセプト、理論にとって範囲は重要である
ある範囲の中では正しいといえることのことだ

理論には適応範囲がある
物理の法則は自然現象のある一部を切り取ったものである。
だから、多くの法則は地球の重力、空気を前提に成り立つものが多い

設定された範囲を意識して使えば、効果を発揮することができる

コンセプトの働きは、範囲を区切って名前をつけて扱いやすくするもの
理論はその範囲の中で、繰り返し起きる現象を説明したもの

数式だったり、言語的だったりする

制約、範囲がなければ、組み合わせが複雑になりすぎて説明できない
世の中、理解・説明できないものは、扱えないので、意味がない

人間が知覚しているものは、身の回りにある膨大な刺激のほんの一部にすぎない
理解・説明できるものだけを知覚する

それが、コンセプト・理論なのではないか

情報型組織研究というのは、結局民主的な組織のことでもある

セムラーイズム

分権化して権限を委譲する？

情報を知ればおのずと参加者は責任感を持つ

アメーバ経営（京セラ）
ゴア　POGAL

結局、継続的な成功をしている会社は、そのユニークな経営システムによって知られることとなる

なぜならば、経営者の仕事というのは経営システム（何もしないということも含めて）をつくることに他ならないからである

継続的な成功は、それ自体がまれで貴重であるから、その経営システムは自ずから非凡なものなのある

もっと、端的に言ってしまえば、部屋をきれいにし続けるのと同じく掃除、営繕をしてごみや汚れを溜め込まないかということと同じことではないかと思う

民主化の究極とは、

自分のことは自分で責任を持つ

共有の場は協力し合って維持する

それを経営の場でも実践するというだけのことではないだろうか

長い間、本棚に眠っていたのを引っ張り出した

1995年くらいに受けた、「企業を見るめがね」という研修が終わった後に副読本として渡されたものだと記憶をしている。中身については何の説明もなく渡されたので、活字量に圧倒されてそのままになっていた

何しろ、Ｂ５で上下に段に小さな文字で300pの本なのです。10年以上の時を経て、何か訴えかけるものがありましたので、ぱらぱらと見てみると・・・

人間誰でもが持つ自由を求める心と人間の間の相互信頼の力がこれらのプログラムを生み出し、その実行を可能にしたのだ・・・285p

つまり、この本は21歳で親の事業を受け継ぐことになったリカルド・セムラーという若手経営者が、経営にくたびれ果てて、これまでの常識を疑い、もうちょっと楽にならんものかと悩んだあげく、社員の常識に頼って経営をしてみたらうまくいったという話だった

まさしく、これは、私がやりたいと思っていたことをすでに実践をして、結果を出した先輩がいたってことでした。amazonの書評などを見ると、Druckerの実践だという内容のものもありますが、実際のところはわかりません。ただ、管理者と情報の関係に気づき、経営情報を徹底的に共有したら社員は自分で考えて必要な判断をできることがわかったので、余計な管理職はいらなくなって、フラットな組織になったというところは、Druckerの情報型組織の事例だといえるでしょう

セムラーは、実験を繰り返しながら、官僚制の本質についてこう考えるようになります

ひょっとすると自分は不必要になるのではないかという心配と不安のある場合に、自分の必要性を証明することに執心する人種にとって作り出される。そして、一度ボスとなれば、常に何か仕事をしていなくてはならない彼らは、自分の必要性を確かにするために手当たり次第に物事を複雑化するのに熱中する

つまり、「管理職」という地位が官僚制をつくり、組織の中に無駄な仕事をつくるせいで、組織は肥大化し、身動きが取れなくなってしまうのだ

Druckerは、組織は定義として、構成員が少なければ少ないほど良いと喝破した

セムラーは、組織の肥大化に歯止めをかけるために、社員に「管理職」を評価し、選ぶ権限と責任を与えた。同様に新規の採用も社員の同意なくしては入社できなくなった。現場の人間が成果をあげることに貢献できない人は必要ないと考えるとそれを判断するのは現場の人が適切なのだ

1995年というのは、リクルートがちょうどオレンジショックから団結し、仕事の仕方を急激に変えていた時期にあたる。「企業を見るめがね」という研修はこの変革がどういうものであるかの議論を引き起こすための媒介になる場であった。おそらくは、セムラーイズムで描かれているような形で経営を進めるよというメッセージだったのだろう

それにしても、10年前にこの本を読んでいたら、どう感じたのだろう？
プロフェッショナルの条件と同じく、読みすごしてしまったのだろうか？
いずれにしても、今と同じようには読まれないのでしょう
リクルートとセムラーの共通点は、徹底的な情報共有とフラットな組織なのかなぁと今から振り返ると思う