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2007年4月 アーカイブ

2007年4月 1日

なぜ、真善美なのか

ドラッカーの情報型組織、野中郁次郎の知識創造経営には、アリストテレス以来の真善美という絶対価値に向けて卓越の思想がある

そこには、分析・客観が傍観者になり、非人間的なアプローチになることの弊害を指摘し、人間としての感性の発露を求める姿勢が貫かれている

今日の情報型組織・知識創造経営のひとつの頂点であるgoogleにおいても人間の「善性」に対する楽観的な信頼が貫かれている

前提におかれているのは、主観と客観、自己の基準と他者の基準である
しかし、それは、対立ではなく発達段階である

第一段階:独善・わがまま時代といってもよい主観・自己基準の時代
第二段階:自信喪失・無責任時代といってもよい客観・他者基準の時代
第三段階:賢慮の時代といってもよい主観・自己基準の時代。第一段階との決定的な違いは他者の悲怒嫌への理解があること

この発達段階は、英雄物語の場面展開でもある
第一段階から第二段階へと旅の召喚があり
第二段階の前半は賢者と出会い自分の無力さを思い知らされ修行する
そして、仲間と出会い最大の難関をクリアすることを通じて力をつける
第三段階に進む試験として、他者の痛みを理解する試練を与えられる
力を得て独善に戻り、暴君になるか
他者の苦しみがわかり、力を使う賢慮になるか・・・

第一段階:独善時代
よく子供が創造的だといわれる。ただ、子供の創造性は厳密に言えば好奇心に基づく発見だ。子供には、常識・思い込みが少ないので、大人にとっては周知の事実も含めて興味をもつ。ただ、子供にできるのは興味をもつことだけで、その背景にあるパターンや原理を理解して、説明することはできない。だから、不思議だな、凄いなと思うに留まる

発見を価値に変換するためには、言葉や論理、ものによる理解と説明が必要になる
頭の中にやどったイメージを自分の外に対象として出さなければならない
持っている知識や表現方法がないために、もっぱら体を使って表現し伝えようとする

第二段階:自信喪失・無責任時代
他者に伝えるということは、相手の言葉を使うということに他ならない。
おもに言語・理論を使って客観・他者の基準の時代に入る
子供から大人になるということは、社会一般で使っている言葉や論理、ものといった自分の外にあるものを使うことを求められる時代である。当然、うまく使いこなすことはできない。

科学では、自己の主観を禁じられる。徹底的に客観性を求められる。それは、単純化であり、割り切りである
子供から大人になるときに、技の側面からもうまくいかないし、科学的であることで徹底的に自己を否定され、自己を見失い、自信喪失、傍観者無責任の時代を迎える


第三段階:賢慮の時代
しかし、創造という観点からいえば、客観・他者の基準からは何も生まれない
それは、単なる模倣の時代だからだ。この次の段階に進まなければならない
次の段階とは、理論・客観・他者の基準の裏づけのある主観・自己の基準です

子供の主観・自己の基準との違いは他者の悲しみを知っていること。子供の意見は正直で正論です。ゆえに、時として残酷でもあります。しかし、多くの人はわかっていてできないことに悩み苦しみ責任を放棄するしかないという状況にいるという理解が必要なのです。人の悲しみを知らなければ、他人は馬鹿にしか見えない。それでは、選民・愚民の発想から人が人を支配する世界をつくりだしてしまう

創造をするためには、ある種外の世界を遮断して自分の世界に篭る事も必要になる。それでも、誤らないためのよりどころが真善美という絶対価値なのです。他者と比べてという相対価値から脱出して、高い基準に向かおうとするからこそ価値のある創造ができる

人が集まって構成する社会も成長する
高齢化社会とは賢慮の社会になりうる可能性を秘めている
今の時代は、第二段階から第三段階に進むところで、独善に陥るか賢慮になれるかが問われているのかもしれない
第三段階に進んで、世の中をよりよくする仕事をできる人が増えることで、社会は民主的なものになる可能性がある

2007年4月10日

情報型組織研究

情報型組織研究というのは、結局民主的な組織のことでもある


セムラーイズム

分権化して権限を委譲する?

情報を知ればおのずと参加者は責任感を持つ


アメーバ経営(京セラ)
ゴア POGAL

結局、継続的な成功をしている会社は、そのユニークな経営システムによって知られることとなる

なぜならば、経営者の仕事というのは経営システム(何もしないということも含めて)をつくることに他ならないからである

継続的な成功は、それ自体がまれで貴重であるから、その経営システムは自ずから非凡なものなのある

もっと、端的に言ってしまえば、部屋をきれいにし続けるのと同じく掃除、営繕をしてごみや汚れを溜め込まないかということと同じことではないかと思う

民主化の究極とは、

自分のことは自分で責任を持つ

共有の場は協力し合って維持する

それを経営の場でも実践するというだけのことではないだろうか

2007年4月16日

しつこさと卓越への希求

久しぶりにTGS(Tama Graduate School)のホームページを見たら、紺野先生・野中先生による<知のリーダーシップ・ディシプリン>なるコースが企画されている

学外との交流もありそうなので、期待して申し込んだ

野中先生の話は組織学会で聞いたときには、ようわかりませんでしたが、こういう少人数で聞くと全然違っていました。本人曰く、脱線中心でしたが、新しいコンセプトを提示されました

フロシネス(賢慮)です

知識創造をになうリーダーの姿で、詳しくはイノベーションの作法を読みとわかりそうです

簡単にいってしまえば
「真善美」という絶対価値に「基準」をおいて卓越(excellence)を目指し
しつこく粘り続けることです

野中さんは、しつこさを繰り返していました

卓越に向けてのしつこさといえば、リッツカールトンのことを思い浮かべていました
人は善いことがしたい。その気持ちが自然と発露するような環境を整えることに全力をつくす
そうすれば、自然とお客様に感動を提供できる場になる

いろんな企業を見ていて、社員が卓越に向けて自分の持てる力のすべてを注ぎこめるような組織はまれだ。組織は、本来、個人の強みを補うための手段であるはずなのに、却って個人を抑圧している

あと、2回そのことについて議論できる場ができた 

2007年4月17日

野田一夫 WebSite

ドラッカー学会のリンクから野田一夫 WebSite

野田一夫さんといえば、ドラッカーの書籍を日本に紹介した人
立教に観光学部をつくり
多摩大学をつくり
宮城大学へ・・・

TGS時代に授業があったのですが、受けたことがなかったのですごい人だという印象しかなかったのですが、わが半世紀の大学人生を読んでちょっと意外でした

教養的知識の不足には常に劣等感を感じさせられた

と書き出されているように、挫折と劣等感、大学・文部省に対する反発から闘争の人生だったことがうかがい知れる

そのおかげで、私はDruckerから野中先生につながり、田坂さんや紺野さんに受け継がれる自分自身の存在をかけて主体者として世の中をより良いものにして受け継いでゆく流れにたどり着いたというわけか

2007年4月19日

あらゆるビジネスを徹底的にシステム化する

目指したのは

昨日入社したアルバイトの人でも今日は正確な営業トークが言える状態
決して人のクリエイティブな資質に依存しようとは考えないで、徹底的にシステム化する
毎日の戦いはそのシステムで行う

そのシステムの緻密さとシンプルさが成長を支え続けた
現に動いている現場はシンプルシステムに、明日の仕組みは思いっきり頭を使って

社員はどこで創造性を発揮するのか
それは、ビジネスの仕組みをつくる時に、それを変える時に、新規事業を提案するときに、
そして組織をマネジメントする時にである

暗い奴は暗く生きろ 156p:高速輪転機回転札束印刷業

この考え方をより徹底的に実践しているのが google

毎日の戦いはそのシステムで行い
社員は、システムづくり、改善に力を発揮している

何しろ、毎日の戦いはシステムが24時間してくれている
社員は、このシステムを日々改善することに時間を費やしている

これは、極めて人間中心の仕事の仕方だと言える
理由は、人のやる気を奪う仕事を考えてみるとよくわかる

誰がやっても同じ結果
同じことの繰り返し

そういう仕事は楽かもしれないが、面白みは少ない
それは機械やプログラムにやってもらう

人間はクリエイティブな仕事に集中する
さらに厳しく言えば、クリエイティブな仕事しかしてはいけない
他の誰かに似ていることはやってはいけない

googleではさらに、新しい価値の創造に時間の20%を使わなければ評価されない
時間をかけた結果を出さなければならない

ユーザーの動きと新しい技術の流れを観察しながら、新しいサービスのプロトタイプをつくって、バージョンアップさせてゆく

そこがリクルートとgoogleの類似点であり、その徹底度がgoogleをリクルート以上の高収益事業にしている点であろう

2007年4月20日

再春館製薬所の広報は感じがいい人だ

また、熊本に出張することになったので、ぜひ、再春館製薬所に訪問したいと思い、ホームページから問い合わせのメールを送った

金曜に連絡をして、月曜に伺うのは、さすがに難しいだろうなぁと思ったが、駄目もとでアプローチ

そうしたら、早速の連絡をいただき、訪問目的を具体化する質問をいただいた

> また、鈴木様の今回の訪問目的が「創造的な組織の研究」で
> 「御社の理念が製品、職場づくりに一貫している様子」
> にご興味をもたれたとのことですが、どのようなきっかけで私どもに興味をもたれ、
> どのような研究のためにご見学を希望されているのでしょうか。
> もう少し詳しく教えていただけますでしょうか。

関心を持ったきっかけは1年前の日経ビジネスの付録の記事です
その後、御社のホームページを拝見したり
元専務の方が書かれた、倒産からお客様の声を聞きな商売の再構築を
されてゆかれた本を読みさらに関心を持ちました
※売り上げ100倍 再春館顧客満足のテレマーケティング

また、御社だけでなく、九州には本物商品を直販する誠実な経営を
目指す企業が多いことにも興味があります

研究の中身は

創造的な組織は民主的な組織と言ってもよく
一人ひとりが自立して意思決定をします

それが可能とするのが
意思決定の基準が共有され
意見や行動が共有されフィードバックを受ける情報網
よく聞きあい敬意をもって協力しあう人間関係
の存在です

その軸になるのが理念です
そして、理念を実践させる仕組みが縦横に張り巡らされています

理念→仕組み(職場)→製品と一貫することで日常の活動が
卓越した価値の実現と人間成長を促し、
さらに、仕組みが改善され、製品も洗練されるという好循環が
おきています

その一例はリッツカールトンホテルです

御社にはそういう好循環がおきているように見えます
目立った仕組みとしては、CMなどで流されている
毎日の機械の洗浄や全員がワンフロアーに集まって太鼓ですぐに
責任者が集まるなどもあるでしょうが
それ以上に日常の仕事の中に「何か」あると思います

そういった、一貫性の鍵になっているものを発見できればと
思っています。すごいところより何気ない普通のところから
感じとれればと考えております

という内容をお送りして、快諾いただきました

うーん、良い感じの対応の会社だなぁ
月曜に伺うのが楽しみです

2007年4月23日

忘れてはいけないこと 再春館製薬所

今日は楽しみにしていた再春館製薬所の会社見学

日経ビジネスやCMから垣間見える再春館製薬所は理念経営に見えます
それは、この会社が苦労してつくりあげつつあるイメージなのかもしれません

今回私が感銘を受けたのは、かつては水槽だったという目立つところにある、返品の山です
無理な営業


これは、ちょうど日経ビジネスの別冊で読んだ物語です

93年は再春館製薬所の大きな転換点です

今では、テレビCMによる無料サンプルのご請求から、納得してくださった方がご購入というインバウンド中心の商売の仕方に変わっているのですが、かつては、電話をかけて商品を勧めるアウトバウンドにも力を入れていて、消費者クレームの常連だったのだそうです

ちょうど時代的にも、バブルにのって売り上げをどんどん伸ばしてきたところに、バブルが弾けてブレーキがかかっていたかもしれません。西川社長の決断でアウトバウンドをやめたのが、この写真のグラフが落ち込んでいる93年7月です
Ⅴ字回復

当然、売り上げは急降下しました。しかし、その後回復に向かい、順調に伸び続けます

お客様の良いものなのだから、こんな売り方をしてはいけないという声に励まされ、良いものをつくることに集中するようになったようです

今の再春館製薬所のこだわりはテレビCMの通りです
ちょうど新入社員が研修を受けているところで、新人さんが工場の中を拭き掃除をしていました

こういうことをやらせることができるのは、この熊本という風土と明るい丘の上の雰囲気のおかげかもしれません

個人的には、禅寺の修行のように心のすさびをとるために清掃は大切だと思います。しかし、それを大卒の新入社員に研修として取り組ませることは容易ではありません。それは、場の力です


現社長は33歳で、社員の平均年齢も29歳という若い会社です
こういう躾は会社を創造的にするために必要不可欠です


私の専門の情報組織論的にいうとかなり情報共有に力を入れている会社です
情報共有と一人ひとりと会社の価値観が一致したときに創造的な仕事ができます
情報が共有できているからこそ、自分の仕事に責任を持ち、考えるようになります

大きな屋根の下のワンフロアーという物理的な条件に
情報機器に手書きも掲示物がたくさんあります

特徴的なのはPOP隊です

文字だけではなく、気持ちも伝えられるように社内にPOPを書いてくれる人がいます
パソコンの活字ではなく、手書きがもつ感情表現を大切にしています

会社の理念が、行動の中にそこかしこに埋め込まれているのを感じます

非常に良い会社だなと思います。ダイレクトマーケティングで町おこしをする非常によいモデルだと思います

ここまでは、良い話ですが、ここからは、課題です

月曜に再春館製薬所に行くという話を熊本の方にしたところ、どうも反応が変なのです。そっけない反応だったり、電通に莫大な費用を使ってイメージ戦略をしているものの実際は・・・とか

今回一緒に行った本田氏の話でようやくなぞが解けました。93年以前のイメージが色濃く残っているのですね。通信販売というのはどうも会社の姿が見えにくく、いったん悪いイメージをもたれてしまうと挽回するのは容易ではないんですね

本田氏は熊本出身のリクルートの同期で、電通九州ができる時に九州に帰ってきた人間なので、地元の情報にも詳しいので、もともと警備会社の社長だった西川会長が地元でどう見られているかも含めて話してくれました

ただ、リクルートももともと情報誌というよくわからない仕事をしている会社で、リクルート事件を起こした悪い会社というイメージから たくさんの人才を輩出しているせいで高収益の会社というイメージに変えたれたように、今いる若い方たちが地道に取り組まれたら、きっと地元でも認められる会社になると思います

こればかりは、向きになって訴えれば訴えるほど、相手は懐疑的になり、受け入れられないことで、身内だけで固まってしまうという悪循環が、家族的な雰囲気であればあるほど、世間との壁をつくってしまうことになりかねません

とはいえ、少なくとも、地元以外の若い人には悪いイメージはあまりないのではないでしょうか

そのためには、この丘に実際に訪れる方が増えることが一番効果的でしょう
CMでは、なかなか信じてもらえないようでも、実際に見ればわかるでしょう
もしかしたら、庭いじりをしている西川会長に出会えるかもしれません

あとは、WEBをさらに有効活用して、ユーザーの方たちの横の連携を充実させることではないでしょうか。やはり、人間は信頼している人の情報は信じるものです。使って良いと思っている人は確実にいらっしゃるわけなので、地道に取り組まれれば良いのではないでしょうか

もとをたどれば、大手広告代理店を使おうとしたら、売り上げ100億円、宣伝広告費が30億必要だということが売り上げを増やさなければならない原因だったのです

30億円の使い道を見直せば、顧客とのコミュニケーションはもっと濃くなる方法があるように思います

まずは、会社見学しましょう
広報の田中さんも、大歓迎だそうです!
田中さん


口コミ情報

2007年4月24日

次は黒川温泉にゆきたいなぁ

今回、再春館製薬所に伺えたのは幸いでした
まさしく、百聞は一見にしかずです

熊本でもう1箇所行っておきたい場所があります

国土交通省総合政策局観光部門:観光カリスマ後藤 哲也さんのいる黒川温泉です

後藤さんについては、
連載 ハイ・パフォーマンスを生む現場を科学する 野中郁次郎の成功の本質
第8回 黒川温泉観光旅館協同組合/黒川温泉(58号53ページ)から垣間見ることができますが、年間350万人が訪れる温泉郷をつくりあえげた、リーダーシップの持ち主です

周囲からは、理解されず変人だと言われても自分の信念を貫くことで今日の姿を実現された
物語を読み込むとわかるのは、結局、同世代からは理解されず、20年間孤独を貫く一方、しがらみのない息子世代がお客が来なくて暇な状況に耐え切れず、教えを請うところから始まっている

黒川温泉の事例で学びたいのは、25軒の旅館が相互には個性を発揮して競い合いながら、温泉郷としては協調行動をとるところだ。25軒のうち、一軒でも自分さえよければとという行動やただのりをするところが出てきたのでは、長い目でみるとさびれてゆく

儲かるところもあれば、うまくいかないところもあるだろう。条件が良い場所もあれば、悪いところもあるだろう。率直に思っていることを言い合える関係なくして、成立はしないだろう。おそらくは、みなは「テツヤ」さんの門下生で厳しいことを言いあい、時には喧嘩になったとしても「テツヤ」さんの一言で手打ちになるのだろう

また、「テツヤ」さんも偉ぶらず、各々を経営者として尊重し、支配することなく支援したのではないか。そこには、20年間の孤独が「テツヤ」さんの精神を鍛え上げたのではないだろうか

その生き様、師弟関係はなんとなく、本田宗一郎に通じるものがあるように思える

2007年4月25日

自らの「生き方」を確立せよ

人間は受動的に生きるばかりでなく、環境に対して能動的に働きかけ、環境そのものを変え、運命を変えていこうとする能動的で自由な側面も持つ

自分の生き方を持たない人間は、今ある情報を世の中に順応しながら傍観者的に処理するだけで、その方がはるかに楽に生きることができるだろう。しかし、それは人間としての実存の放棄にほかならない

自分は何をやりたいのか、そもそも自分は何のために存在するのかと自らに問い、悩む中で生き方を見定める。自らの生き方を確立していない限り、人間には、物事を主体的に考えたり、新しいものを想像することはできず、ましてや環境を変えるほどのイノベーションは起こせない


イノベーションの作法 329p

この一節は、イノベーションの本質の核心でしょう

町おこしつながりで、新潟アルビレックスの事例です

環境に対して能動的に働きかけるといえば、私には、「自ら機会を創りだし、機会によって自らを変えよ」を思い浮かべます

リクルートという組織からリーダが輩出される原理の説明はこんなところからできるかもしれません

池田弘さんが池田氏が創造的な仕事ができたのは、若いころ、神社の跡継ぎとして生まれた宿命に悩み抜いた末に、「新潟のために生きよう」と自らの生き方を確立したからのようだ

中身についてはこちらでも見ることができます
リクルートワークス78号
連載 ハイ・パフォーマンスを生む現場を科学する 野中郁次郎の成功の本質
第28回 アルビレックス新潟


2007年4月26日

「ちぐはぐな風景」から「日本のふるさと」へ

「テツヤ」さんについて、もう少し知りたいと思って、本を購入しました
さすがというか、リーダーシップ、仕事づくりの本質がぎゅっとつまっています
リーダシップのテキストとして最適ですね

また、我田引水で恐縮なのですが
自分の「かけはし」についても自信を深めました

そして、やはりというか、ここでも「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」が実践されていました
「テツヤ」さんの言葉を借りると


自分では変えることができない状況を、わが身の不幸なんちゅうで嘆いていても始まりません。その中で何を変えていくか。僕の場合、いつでも与えられた状況を自分でよか方向に変えていったとです
~中略~
失敗せんことには、新しい技術は身につきません。新しい技術を身につけないと、状況は変えていけない。雰囲気で人間が変わるんじゃから、自分の気持ちの持ちようで人生が変わる
 182p 状況は自らで変えてゆく 

さて、
「かけはし」の流れにそって、本の内容を整理してみると

<観察して仮説をつくる>
哲也さんの問題意識は
「ちぐはぐ」な風景が全国に広がっているところにあります
京都や軽井沢、湯布院が輝きを失っていっているのはなぜだろうと

観察~足で稼いだ結果
京都で気づいた人の流れの変化~1980年
日本庭園に人が来なくなっている
日本の転換点・・・1980年前後から頭や心が思いっきり疲れるようになっている


原因の仮説

都会の人たちは、ストレス解消のために自然に触れることを求めているのではないか
体の疲れよりも頭や心の疲れがある
気持ちいい世界に浸る=自然
 71p 日本の転換点がわかった

解決策の仮説

四季の変化が感じられて、なおかつ「ふるさと」が楽しめる、そんな場所があれば
都会からお客さんが来るんじゃなかろうか
  72p 日本の転換点がわかった

なぜ、転換点を発見することができたのか

物事をじーっと観察するのが習慣になっとったから
普段から勉強を怠らずにいたから発見できた
観光客が何を見て感動の声をあげるか
何を背景に写真を採っているか


<検証してモデルをつくる>
テツヤさんは、まずは、自分の旅館で仮説の検証を始めます
露天風呂を掘り、雑木を植えます

もてなしの心
客が求めるものを見極めてそれを提供する姿勢

こうして、こうすれば、繁盛する宿をつくれるというモデルはできていたようです

<発信し、フィードバックをもらう>
テツヤさんの旅館は繁盛しますが、周囲からは浮いています
それでも、組合に入って意見を言い続け

まず、やってみせないと人は動かない
常に実績を見せて人を説得する

ことによって
代替わりした若手社長たちの興味をひき
一人ひとり実績をあげさせることで、仲間を増やしてゆきます

<仕組みを改善し続ける>
三位一体の全体像
「日本のふるさと」という全体像があって初めて個々の旅館の繁栄がある
という全体像を
露天風呂、入湯手形、雑木を含めた景観
が媒介となって
全体は一人のため、一人は全体のため
統一感と個性
と24の旅館の経営者をまとめ上げる

「テツヤ」さんが人間通で凄いところは、どうやって仕組みが崩壊するかを見据えて手を打っているところ
成功しとる時ほど危機感を持っとかんといけませんな
お客さんを歓迎する「心」を忘れてしもうとる
ことが起きないように

こう語る

よそへの嫉妬が、他の温泉に比べれば少なくなっとる
嫌がらせの集中攻撃にも負けずに、ひたすら前進を続けること
相手に「あの人には、かなわない」と思わせた時に初めて、嫉妬の世界から解放されっとですよ

哲也さんには「志」がある

日本の文化を守ることが日本人としての誇りを持つことにつながる
「ふるさと」を外から訪れた人たちがほめてくれるこれこそが人生で一番うれしい
自分の「ふるさと」を磨いていかんといけません
     原点
お客さんが喜ぶ声-これこそが人間を成長させてくれる


どうやってその「志」を持つかも語っている

スキルや資格は志がなければ役に立たない
資格とか持っとっても頼りにならんです
大切なのは自分が勉強しているかどうか
そして使う側の気持ちを考えて建物や庭をつくっとるという「志」があるかどうかという点にある

最近の若い人は忍耐がでけんで、すぐにあきらめてしまう人が多いと言われるけれども、やはり、それは勉強不足が原因なんじゃなかろうか。自分が「これだ」という固い決意がないと、人間なかなか突き進めるもんじゃありません。そして、「これだ」と思うものは、勉強を重ねたうえでないと見つからんもんです。自分を奮い立たせる土台あってこその「信念」なんですな


6月には黒川温泉に行き、「テツヤ」さんの話を聞きたいと思います


2007年4月19日

あらゆるビジネスを徹底的にシステム化する

目指したのは

昨日入社したアルバイトの人でも今日は正確な営業トークが言える状態
決して人のクリエイティブな資質に依存しようとは考えないで、徹底的にシステム化する
毎日の戦いはそのシステムで行う

そのシステムの緻密さとシンプルさが成長を支え続けた
現に動いている現場はシンプルシステムに、明日の仕組みは思いっきり頭を使って

社員はどこで創造性を発揮するのか
それは、ビジネスの仕組みをつくる時に、それを変える時に、新規事業を提案するときに、
そして組織をマネジメントする時にである

暗い奴は暗く生きろ 156p:高速輪転機回転札束印刷業

この考え方をより徹底的に実践しているのが google

毎日の戦いはそのシステムで行い
社員は、システムづくり、改善に力を発揮している

何しろ、毎日の戦いはシステムが24時間してくれている
社員は、このシステムを日々改善することに時間を費やしている

これは、極めて人間中心の仕事の仕方だと言える
理由は、人のやる気を奪う仕事を考えてみるとよくわかる

誰がやっても同じ結果
同じことの繰り返し

そういう仕事は楽かもしれないが、面白みは少ない
それは機械やプログラムにやってもらう

人間はクリエイティブな仕事に集中する
さらに厳しく言えば、クリエイティブな仕事しかしてはいけない
他の誰かに似ていることはやってはいけない

googleではさらに、新しい価値の創造に時間の20%を使わなければ評価されない
時間をかけた結果を出さなければならない

ユーザーの動きと新しい技術の流れを観察しながら、新しいサービスのプロトタイプをつくって、バージョンアップさせてゆく

そこがリクルートとgoogleの類似点であり、その徹底度がgoogleをリクルート以上の高収益事業にしている点であろう

2007年4月 9日

セムラーイズム

長い間、本棚に眠っていたのを引っ張り出した

1995年くらいに受けた、「企業を見るめがね」という研修が終わった後に副読本として渡されたものだと記憶をしている。中身については何の説明もなく渡されたので、活字量に圧倒されてそのままになっていた

何しろ、B5で上下に段に小さな文字で300pの本なのです。10年以上の時を経て、何か訴えかけるものがありましたので、ぱらぱらと見てみると・・・

人間誰でもが持つ自由を求める心と人間の間の相互信頼の力がこれらのプログラムを生み出し、その実行を可能にしたのだ・・・285p

つまり、この本は21歳で親の事業を受け継ぐことになったリカルド・セムラーという若手経営者が、経営にくたびれ果てて、これまでの常識を疑い、もうちょっと楽にならんものかと悩んだあげく、社員の常識に頼って経営をしてみたらうまくいったという話だった

まさしく、これは、私がやりたいと思っていたことをすでに実践をして、結果を出した先輩がいたってことでした。amazonの書評などを見ると、Druckerの実践だという内容のものもありますが、実際のところはわかりません。ただ、管理者と情報の関係に気づき、経営情報を徹底的に共有したら社員は自分で考えて必要な判断をできることがわかったので、余計な管理職はいらなくなって、フラットな組織になったというところは、Druckerの情報型組織の事例だといえるでしょう

セムラーは、実験を繰り返しながら、官僚制の本質についてこう考えるようになります

ひょっとすると自分は不必要になるのではないかという心配と不安のある場合に、自分の必要性を証明することに執心する人種にとって作り出される。そして、一度ボスとなれば、常に何か仕事をしていなくてはならない彼らは、自分の必要性を確かにするために手当たり次第に物事を複雑化するのに熱中する

つまり、「管理職」という地位が官僚制をつくり、組織の中に無駄な仕事をつくるせいで、組織は肥大化し、身動きが取れなくなってしまうのだ

Druckerは、組織は定義として、構成員が少なければ少ないほど良いと喝破した

セムラーは、組織の肥大化に歯止めをかけるために、社員に「管理職」を評価し、選ぶ権限と責任を与えた。同様に新規の採用も社員の同意なくしては入社できなくなった。現場の人間が成果をあげることに貢献できない人は必要ないと考えるとそれを判断するのは現場の人が適切なのだ

1995年というのは、リクルートがちょうどオレンジショックから団結し、仕事の仕方を急激に変えていた時期にあたる。「企業を見るめがね」という研修はこの変革がどういうものであるかの議論を引き起こすための媒介になる場であった。おそらくは、セムラーイズムで描かれているような形で経営を進めるよというメッセージだったのだろう

それにしても、10年前にこの本を読んでいたら、どう感じたのだろう?
プロフェッショナルの条件と同じく、読みすごしてしまったのだろうか?
いずれにしても、今と同じようには読まれないのでしょう
リクルートとセムラーの共通点は、徹底的な情報共有とフラットな組織なのかなぁと今から振り返ると思う

2007年4月18日

知識労働者の流儀

知識は常時使わなければ劣化する。それゆえ、時折の仕事を内部で行っていたのでは成果をあげられなくなる ネクストソサエティ 41p P.F.Drucker

この言葉を見て、自分が会社を辞めた意味を真に理解しました

卓越するためには、時間とエネルギーをどれだけ集中的に投下できるかにあるということはなんとなくわかってきました。仮に20歳から始めたとして60年間、時間をエネルギーを密度高く投入できたならば、どこまでの高みに達するか見てみたい

しかし、組織に属している限り、意に反した雑用をこなさざるをえない
時間とエネルギーを集中させるためには、
「ガイア理論」のラブロックのように、「特許収入」による不労所得でまかなうか
莫大な親の資産か
若くして発揮された才能にスポンサーについて、スタッフが支援してくれるか

で、ごくごく恵まれた一部の人の特権であった

しかし、情報技術の発展によって、このハードルはかなり下がった
私達は、知識労働者、ナレッジワーカー、クリエイティブクラス、イノベーター、プロデューサー・・・呼び名はなんであれ、この新しいワークスタイルについて、理解を深める必要がある

目の前にある機会を利用して、卓越への道が開けていることに気づき、利用方法を学ばなければならない

私達は、自分が知識労働者だという自覚は少なく、相変わらず工業社会のホワイトカラーのような動きをし続けてしまっている

2007年4月17日

野中さんがドラッカー講座のフェローになっていた

野中先生の開口一番が、肩書きがひとつ増えた話

一橋大学の名誉教授に追加して
クレアモント大学院大学ドラッカースクール・フェロー

になられていた

いわずと知られた、Druckerが晩年をすごした講座である
Druckerという巨人亡き後、この場を牽引する人才の確保に大学も苦戦しているのだそうだ
既に実績をあげている大御所は、自分が築き上げた城から動く理由はない
オーケストラの指揮者とは違うようだ

フェローというのは、交通費等のコストは負担してくれるものの給料はないのだそうだ

とはいえ、授業もなさられたようで、留学生のブログから様子が伺える

「野中教授の知識社会とナレッジ・ワーカーの捉え方は、ピーターの考えと本質的には同じと考えて良いか」と聞きました。それに対して「そうです。私たちは皆ドラッカー教授の影響を受けてきました。しかし、今、私たちはドラッカーの考えを超えようと努力しています(Try to Beyond Him)」と答えられました

2007年4月10日

コンセプト 理論

トイレに入っていて、ふと、ひらめいた

コンセプト、理論にとって範囲は重要である
ある範囲の中では正しいといえることのことだ

理論には適応範囲がある
物理の法則は自然現象のある一部を切り取ったものである。
だから、多くの法則は地球の重力、空気を前提に成り立つものが多い

設定された範囲を意識して使えば、効果を発揮することができる

コンセプトの働きは、範囲を区切って名前をつけて扱いやすくするもの
理論はその範囲の中で、繰り返し起きる現象を説明したもの

数式だったり、言語的だったりする

制約、範囲がなければ、組み合わせが複雑になりすぎて説明できない
世の中、理解・説明できないものは、扱えないので、意味がない

人間が知覚しているものは、身の回りにある膨大な刺激のほんの一部にすぎない
理解・説明できるものだけを知覚する

それが、コンセプト・理論なのではないか

About 2007年4月

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